上市公司基础面和技术面分析案例

基本面和技术面:怎么分析股票基本面和技

第一，基本面会滞后，你知道任何基本面的信息都是在季报公布以后吧，而季报是在每个季度半个月到一个月后才公布，那么无论是公司老板大股东，还是去调研过的机构，甚至行业对手都一定比你先知道基本面的变化对不对？情况好，他们就会先买股票，股价就会先涨，情况不好，他们就先卖，股价就先跌。技术面不管如何都会先变化。
第二，股票的涨跌，基本面的信息只决定他的根本质量，而不是直接决定因素。
第三，直接决定因素，第一是筹码面，意思就是持有这家股票大多流通股份的人是主力还是散户，如果是主力，易涨难跌，如果是散户，易跌难涨。然后，如果是主力的话是哪一种类型的主力。国家队，法人机构，外资这类型的主力，股票确定上涨趋势后，就会沿着固定的均线上涨，正乖离过大就会拉回，比如茅台，格力的六十日均线。但如果主力是牛散，游资，私募之类，股性就会较为活跃，来回波动大，需要更多的方法去判断买卖。
第四，直接决定因素，第二是技术面，技术面不是网上泛泛而谈的什么技术指标，K线组合这些，而是量价，趋势，波浪，时间转折等等，这些东西是主力进出的痕迹，可以最快捷的判断要涨要跌或者要盘整。
有不懂可以追问

如何做一支股票的全面分析。包括基本面和技术方面的分析

一树投资咨询有限公司分析报告： 1、 关于增持问题： 其实这个是公司与机构的相互配合作秀，也可以说是为了内部的利益输送。增持的公司近期绝大多数是跌破发行价的，如600335，600353这个与增发股票后一个样子―――全套！！汇金为什么只有增持了200万股就没有下文了？为什么不来接二连三的增持？中国石油为什么在A股增持，而H股却是低一半左右啊？为什么反而不去增持？那是的需要！！ 2、 关于近期的政策问题： 估计会不断的出一些所谓的利好，但要知道这些政策只有心理作用，没有实质性的问题，经济面受到国内外的双重打击，按周期性分析不会那么快就走出来！！股票也是这样，注意不要以为中国A股已从6100跌到1900了，这样分析就会得出错误的结论！从6100到2250那是外资引起的所谓泡沫！！从2250才算是开始熊市的开始，正常情况下在上证A指1300――1500左右会是个底部。但这中间会有波动。如果经济恶化破1000也有可能。 3、 关于底的问题： 记住：政策越救越跌！底部的特征 一、 基金或者是大的机构投资会破产或者是清盘； 二、 股指在很少的范围内波动，大的均线会粘合； 三、 中油在7元左右，很多地雷股票都会发生爆炸；茅台在88以下，步步高在30以下，中兴证券也是个大地雷，万科也是地雷。有色、金融小心点！！ 四、 道指在7000以下；不排除在6000以下 五、 ST类的平均股价现在在3.3左右会跌到2.5以下，1元以下的股票会相当普遍。 六、 上证A指1300――1500左右 以上几点如果有4点以上达到，底部特征会到了，可以分批建仓。 4、 关于近期政策救房的问题： 不是救房是救市，救的是！无异于杀鸡取蛋，因为地方的收入极大一块是靠房地产来的！！要搞政绩工程，形象工程的钱从何而来？但估计也只是暂时放慢下跌，现在的房价就是6000点的股票价格一样！！从近期各地出台后的房成交量就明显看得出来，这是趋势也是经济的规律。股票已跌，房价岂能全身？ 5、 关于经济问题： 中国经济面临的是出口受到极大的冲击，地产同样的也受到极大的影响，（中国的三驾马车中的二驾）。投资也无法增加，唯有内需办法来拉动经济的发展，但中国的社会保障不健全，或者是极不健全，现在想通过三农问题来拉动内需？估计也是纸上谈兵。拉动内需这个话题已谈了很多次了。从美国的次债到国内的出口经济，从道指到A股，下跌那是经济规律，人们只能利用规律，可不能违背规律。中国股票市场存在先天不足，身不正，背不直――大小非问题，迟早得付出代价的，只是时间问题，也许这次是时候了。 总之，顺其自然，顺势而为，不要与趋势抗争，管好自己的！！

太阳纸业基本面和技术面分析?太阳纸业大数据分析股票?太阳纸业股票手机...

从2023年以来，在纸价不断上涨的情况下，造纸行业的上市公司业绩依旧向好。国内有许多基础原料工业，造纸工业是其中重要的一部分，与国民经济和人们的生活关系很密切。从这我们可以看出造纸板块保持着稳定上升的趋势。

所以今天咱们一起对印刷行业的龙头--太阳纸业做个了解。

在开始分析太阳纸业前，我把整理好的造纸印刷行业龙头股名单分享给大家，点击就可以领取：宝藏资料：造纸印刷行业龙头股一览表

一、从公司的角度来看

公司介绍：太阳纸业是于1982年这年创建的，在国内的综合性纸、浆产品供应商中有着重要地位。公司主要生产文化纸，积极围绕以造纸产业链为中心进行多元化布局，目前公司业务涵盖产业用纸、生物质新材料、快速消费品三大领域。历经近40年的沉淀，公司从当初研发生产文化纸，到现在成为国内林浆纸一体化综合造纸的龙头。

在简单为各位朋友讲解了太阳纸业之后，我们再来探究一下该公司具有什么样的投资优点？我们投资是盈利还是亏本？

亮点一：研发优势

太阳纸业不断坚持自主研制，现逐渐形成比较健全的研发体系。以产品结构调整和原材料结构调整为基础，公司全面纳贤，组建成高精尖研发小组，针对研发给予大量经费支持，研发占比在同行中属于前列。

公司到今天已取得3项具有自主知识产权的世界首创技术成果，其中，也是一项真正完成了从水解液中提取木糖、木糖醇，填补了世界空白。可见较高的研发能力着实可以让公司的竞争力上一个台阶。

亮点二：海外一体化布局优势

老挝的劳动要素价格较低，并且林地资源过剩，并且针对某些税收，能享有减免等相关政策。基于此，太阳纸业早在十几年前就已经进入老挝建设“林浆纸一体化”项目，有多类产品具有量产的能力，以及丰富的经验，使公司原材料的自给率大大提升，进一步降低了生产成本。

由于海外产能布局存在回报周期长、前期投入大等风险与门槛，很多新兴公司想依靠这样的途径去发展，势必会面临大风险，也很难走得通，这也使公司的竞争壁垒更高了。

亮点三：产业优势

为了在国内市场上占据更多的份额，太阳纸业已经在山东、广西和老挝三个地方建立了生产基地。通过地理位置可知，山东基地给北方市场提供服务，广西基地服务区域是南方市场，而老挝则是作为公司的原料基地。

借助这样的布局，能够让公司的产业布局到"一带一路"经济带、中国沿海和内陆地区，为今后公司中长期的发展打下坚实的基础。

由于篇幅受限，更多关于太阳纸业的深度报告和风险提示，我整理在这篇研报当中，点击即可查看：【深度研报】太阳纸业点评，建议收藏！

二、从行业来看

随着经济进入持续增长阶段，纸品需求量和产量每一年都在提升。近期由于双碳相关政策及环保政策收紧的影响，造纸行业的集中度正以缓慢的速度提升着。加上造纸行业已步入成熟期，产销量非常稳定，头部企业拥有更多的话语权。

由此可见太阳纸业现在仍处于蓬勃发展的阶段，借助行业上升期获得更多的发展机会的可能性非常大，使得公司的业绩有着更快的增长速度。

但是文章具有一定的滞后性，如果想更准确地知道太阳纸业未来行情，直接点击链接，有专业的投顾帮你诊股，看下太阳纸业估值是高估还是低估：【免费】测一测太阳纸业现在是高估还是低估？

应答时间：2023-12-08，最新业务变化以文中链接内展示的数据为准，请点击查看

任选一支上市的股票对其进行基本面和技术面分析

所需步骤：
1． 了解该公司。派巧多花时间，弄清楚这间公司的经营状况。以下是一些获得资料的途径：
* 公司网乱仿站
* 财经网站和股票经纪提供的公司年度报告
* 图书馆
* 新闻报道——有关技术革新和其它方面的发展情况
2． 美好的前景。你是否认同这间公司日后会有上佳的表现？
3． 发展潜力、无形资产、实物资产和生产能力。这时，你必须象一个老板一样看待这些问题。该公司在这些方面表现如何？
* 发展潜力——新的产品、拓展计划、利润增长点？
* 无形资产——知识版权、专利、知名品牌？
* 实物资产——有价值的房地产、存货和设备？
* 生产能力——能否应用尘陪键先进技术提高生产效率？
4． 比较。与竞争对手相比，该公司的经营策略、市场份额如何？
5． 财务状况。在报纸的金融版或者财经网站可以找到有关的信息。比较该公司和竞争对手的财务比率：
* 资产的账面价值
* 市盈率
* 净资产收益率
* 销售增长率
6． 观察股价走势图。公司的股价起伏不定还是稳步上扬？这是判断短线风险的工具。
7． 专家的分析。国际性经纪公司的专业分析家会密切关注市场的主要股票，并为客户提供买入、卖出或持有的建议。不过，你也有机会在网站或报纸上得到这些资料。
8． 内幕消息。即使你得到确切的内幕消息：某只股票要升了，也必须做好分析研究的功课。否则，你可能会惨遭长期套牢之苦。
技巧提示：
长期稳定派息的股票，价格大幅波动的风险较小。
注意事项：
每个投资者都经历过股票套牢的滋味。这时应该保持冷静，分析公司的基本面，确定该股票是否还值得长期持有。
希望对你有用！
来自：http://www.southmoney.com/zhishi/jbmfx/20070124193916.html

企业战略经典案例详细分析

企业战略 是一个自上而下的整体性规划过程，并将其分为公司战略、职能战略、业务战略及产品战略等几个层面的内容。做好企业战略分析很重要，就以两家公司为例子，一起来看看吧！

一、案例的背景

联想集团有限公司，成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京联想计算机集团公司。主要生产台式电脑、服务器、 笔记本 电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。公司的跨国经营始于1988年，最初只是在设立了分部，到1991年，公司已发展成为一个全球性的跨国公司，除了包括北京联想和联想两大部分外，还在美国的洛杉矾、费城，加拿大的多伦多，德国的柏林、德斯多夫，澳大利亚的悉尼，新加坡以及中国国内设有24个分公司，年度经营额达10亿元人民币，累计盈利超过8000万元。

二、案例主题

从11名员工、20万元人民币贷款起家，历经10余年时间，联想公司不仅享誉中国市场，而且还走 出国 门，成为年出口创汇超过5000万美元、拥有20多个海外分公司、累计盈利近亿元的跨国横向经营计算机集团，这在计算机发展起步晚，相关产业落后的我国不能不算是一个奇迹。随着世界经济的逐渐一体化，企业走向国际市场已成为一种潮流，分析联想公司跨国经营的成功 经验 ，对我国正在或打算从事跨国经营的企业，都具有非常重要的意义。

三、核心知识点

联想公司的企业战略具体来说，主要有以下几点：

(一)选择正确的合作伙伴

联想公司以中国科学院为后盾，有着雄厚的技术开发实力，这是其主要长处;但在计算机国际 市场营销 方面，联想公司既缺“硬件”海外销售 渠道 和关系，又缺“软件”国际营销经验和优秀的国际营销人才，所以这无疑是其薄弱环节。为了扬“技术”之长，避“国际营销”之短，联想公司进军海外市场的第一步，并不是贸然投资创建自己的销售渠道和关系，而是在寻找到合适的合作伙伴：导远公司和中国技术转让公司，于1988年初，建立了一个合资经营的计算机销售公司联想电脑公司。导远公司和中国技术转让公司都不是实力雄厚的大公司，联想公司选择这两家作为合作伙伴，可以充分发挥自己已形成的技术优势，而不会受制于人;同时，两家合作伙伴的优势，又可以弥补联想公司自己的不足。

中国技术转让公司是中国银行、华润集团公司、中国 保险 公司等几家大公司投资经营的，有财政实力和信誉，可以保证合资公司得到贷款。导远公司是由几名 毕业 于英国伦敦大学计算机专业的年轻人创办的，这家公司有一个重要的优势，即它有在国际市场上进行计算机销售的经验，熟悉海外市场，有一定的渠道和关系。这样，导远公司的优势恰好弥补了联想公司“国际营销”的短处，再加上中国技术转让公司的资金支持，联想电脑公司取得了极大的成功为联想公司自行研制开发产品建立了一个基地。

(二)合理的价值链地理布局

指联想公司将价值链的最上游环节和最下游环节，即产品开发和产品市场销售这两大环节，设置在联想。作为一个世界转口中心，同大陆相比，市场更为完善也更为国际化，信息渠道也更为畅通，将产品研制开发和产品市场销售这两大环节放在，使得联想公司的技术人员可以及时获得市场信息和技术信息，了解市场和技术两方面的进展，从而缩短公司产品的开发周期，使公司的计算机产品可以紧跟国际潮流。

联想公司将价值链的中间环节，即计算机产品的批量生产环节放在大陆如深圳等地的生产基地进行。大陆的劳动力成本、房地产价格都远低于，将生产环节放在大陆，可以大大降低生产成本。联想公司除厂自己在深圳等地投资建设批量生产工厂外，还同国内其他厂家发展委托加工的合作关系，这样既避免了大量投资与基建，又能在订货量增大时保证供应。

(三)正确的产品定位

产品定位上，联想公司以“下等马”自居，选择了档次较低的国际通用产品为开发目标。在产品技术层次上，选择技术层次较低，但应用面广、市场大、易于商品化的微型机产品，而不是搞大型机、小型机等高层次产品;在微机机型上，先选择微机产品中的低档机型286，而不是先搞高档机型;在产品形式上，从开发板级产品入手，而不是一开始就开发整机。这种以“上马对下马”的策略，确保了联想公司产品的竞争优势，使得联想公司在与港台厂商的竞争中“游刃有余”，为公司今后的进一步发展奠定了坚实的基础。

(四)公司战略发展的 方法

1.总体的战略选择

联想主要采取的是横向一体化战略。电子计算机的市场威胁很大，对于联想来说，要不断地扩大营销的面积，从而加大产业的发展。市场向国际化推广是主要的策略之一，联想全球各地建立生产基地、研发部门，为的是加大消费群体、面向更为广阔的消费人群，建立国际化的市场环境。

2.业务单位战略的选择

业务单位战略，也称为竞争战略，是指在给定的一个业务或行业内，企业用于区分自己与竞争对手业务的方式，或者说是企业在特定的市场环境中营造、获得竞争优势的途径或方法。联想企业目前已进入行业的成熟阶段，就只有两个竞争战略会产生竞争优势。

①低成本

联想可以采用该战略承受缩水利润，并且成为领头羊，这样联想可以做到比供应商和购买者具有更强的实力，更好的发展。

②差异化战略

联想已具有IBM所带来的领先的技术，再加之自身所拥有的技术研发部门，相对于 其它 的企业技术方面已占有一定的优势。同时也可以通过直接的价格竞争来避免承担价格压力。

3.并购战略是联想最初使用的战略之一，联想通过并购IBM加强了自身内部对电子计算机的研发能力，拥有该行业的高端技术，从而使其在该领域拥有一定的优势与竞争能力。对于IBM，联想的并购采取的是横向并购，可以消除重复设备，提供系列产品或服务实现优势互补，扩大市场份额。

4.联想集团的全球化战略一个是把联想这样一个以电子计算机起家的，以多元化业务模式的形式向全世界推广，开发欧美等发达国家电子产品消费较高的市场。联想以收购IBM的电子计算机业务及收购SWITCH BOX等高科技公司为跳板进行全球化进程。这一过程中，技术的研发固然是重中之重，但如何进行企业内 文化 的融合，业务的整合等也是联想集团需要迫切解决的问题。文化融合是联想所要面临的一个重大问题。

四、交叉知识点

企业战略分析之联想物流信息化带来高效率。

信息流与物流紧密结合，是现代物流的发展趋势。IT行业特点及联想的快速发展，促使联想加强与完善信息系统建设，以信息流带动物流。

目前，联想采购物流主要有三种供货方式：

1.JIT方式：联想不设库存，要求供应商在联想生产厂附近(一般距离厂区20分钟车程)设立备货仓库(国外叫hub)，联想发订单，供应商当天就能送货上门。

2.联想自己负责进货：例如，原材料供货到联想设在的仓库，联想再负责报关、运送到生产厂，随着优惠政策的减少，这种方式所占比例越来越小。

3.通过第三方物流：供应商委托专业物流公司运货到联想。

今后，第一、三两种方式会越来越常见，物流外包已是大势所趋。

(一)波特的五力模型分析

1.行业新进入者的威胁

电子计算机的发展趋向于高端技术发展，对技术、规模、品牌和运作等要素的要求将会越来越高。现在只有那些在电子计算机技术方面比较强的企业才可以在此领域站稳脚跟，所以电子计算机行业的进入壁垒很高。加之各大电子计算机集团都在打价格战，通过以不断地降低价格的方式来增加自己的消费群体的数量，因此也削弱了行业新进入者进入该行业的积极性和主动性。所以，行业新进入者的威胁 对联 想影响不是很大。

2.供应商的议价能力

对于零部件供应商，联想通过借鉴戴尔的模式，与零部件供应商达成协议，通过让供应商将工厂建在联想生产部附近，以需要即取的合作方式，将零部件的储存成本及风险与供应商共同承担;至于软件供应商，2006年Intel与AMD在双核技术上的竞争，使处于下游的电子计算机产业中巨头企业有了新的选择权，更是象征了从此电子计算机企业在与上游软件垄断企业的博弈中获得了主动权，也就是说联想企业的供应商的议价能力变强。

3.购买方的议价能力

现在电子计算机的三巨头企业中有直销及经销两种分销模式。

终端消费者：现在电子计算机行业的终端消费者，正逐渐由企业商用向个人消费用转型，大量的个人消费将是电子计算机行业又一个的销售增长点。个人消费者的特点是：对产品个性化要求高，对价格变动较敏感，对质量及细节的要求也很高。中国市场的消费者目前对电子计算机的了解很少，由于对电子计算机最新科技的了解还未达到普及的程度，因此标准化、专业化的服务对中国的消费者显得更加重要。

经销商:经销商作为专门的销售商，对市场有着敏锐地并且深刻的了解和把握。经销商也与电子计算机的生产企业有着利益共存的关系，同时也分担着电子计算机生产企业的销售风险。正是由于这样的关系，经销商与普通的终端消费者相比，有着明显的价格谈判能力。

4.替代产品的威胁

以目前的技术发展水平来看，还无法找到可以完全替代电子计算机的电子产品。但是与电子计算机部分功能相似的电子产品出现了不少，如智能手机、上网本等，在一定程度上满足了消费者对上网功能的需求。尤其是上网本的出现，上网本几乎可以看作是一个缩小版的电子计算机，而且它更易于携带，从某方面来看，与电子计算机相比还有一些优势。因此考虑到此方面，多多少少还会对电子计算机行业有一定的影响。对于联想来说，替代产品的威胁还是存在的。所以联想应在外观及技术方面投入更大的精力，来抵抗小型产品对本身的冲击。

5.同业竞争者的竞争强度

早期电子计算机行业内生产相关产品且规模较大的品牌企业有几十家，其中知名的国内品牌包括联想、同方、方正、长城、宏基、华硕、神舟、TCL、七喜等。在电子计算机行业中，第一阵营的规模化战略于2004年下半年开始，市场主要以打价格战为主，在大型企业不断地不顾利润的降价过程中，大量的中、小品牌的电子计算机厂商在竞争中一夜破产消失。2004年联想企业对于IBM的电子计算机业务的并购，改变了全球电子计算机行业竞争格局，建立了戴尔、惠普、联想三强鼎立的新局面。其中戴尔以直销的分销方式作为企业的经营模式，低廉的成本打低价格策略在戴尔、惠普、联想这三大电子计算机企业中表现的最为突出，而惠普则以生产功能齐全的电子计算机产品为特点不断发展。而联想目前已将企业的竞争策略由以前的打低价格战向拉回电子计算机业务为主转变了。

六、创新知识点

企业产品竞争的成功是一种短期成功，营销竞争的成功是一种中期成功，战略竞争的成功是一种中长期成功，只有文化竞争的成功才是企业长期成功的根本保证。

联想 企业文化 建设的特点

(一)企业领导人的高度文化素养

联想建立了很好的企业文化体系，这和企业领导人具有很高的个人文化素养是分不开的。所谓文化素养主要不是指狭义的文化程度高低，而是指精神动力、价值观和行为模式。

(二)高度重视企业文化的建设

联想的领导人柳传志有两个著名的比喻，一个是“房屋图”，柳传志认为如果把企业比作一栋房屋，那么地基是企业文化与企业制度、屋体是资金流、信息流、物流等、屋顶是各种技术性的职能管理。柳传志认为哈佛大学商学院有关联想的案例里更多关注的是屋体和屋顶，对地基这个部分说不清，而中国企业的问题更多地是出在地基部分。另一个比喻是发动机，公司提倡每个员工都成为“发动机”，而不是“螺丝钉”。联想从2001年11月开始，用了一年的时间借助外部专家进行了细致的调研，对联想文化进行了系统的检阅和疏理，这样做，大大提高了联想文化的精确性、普及性和系统性。

(三)在发展中形成的企业文化体系

联想的核心理念是：把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中;具体的解释为：办企业就是办人;小公司做事、大公司做人;我们将使全体员工与企业一起发展，使我们的员工由于他们的贡献能得到社会的尊敬。联想用人观：给你一个没有天花板的舞台;不惟学历重能力，不惟资历重业绩。

企业战略经典案例详细分析(2)

七、问题解答

战略，狭义地说是指导战争全局的决策内容，广义地说还包括决策模式。对于战略的选择应考略的因素有以下几点

1.价值定位是前提

2.产业升级是目的

3.管理升级是基础

4.资本运营是手段

5.企业文化转型是核心

6.人力资本是保障

7.产权结构改革是“瓶颈”

8.核心能力建设是关键

八、自问自答

那么联想在新的竞争格局下取得更大成功的优势有哪些呢?

第一，新联想将拥有高端Think和Lenovo两个强大的品牌;

第二，新联想将拥有业界最强大的创新能力，遍布全球的一流实验室，拥有1800多名世界一流人才，2000项专利的全球研发网络将为用户提供最好的产品;

第三，新联想在增长最快的亚洲与中国市场占有优势地位，国际化也将加强联想在中国的竞争力;

第四，新联想拥有可以充分发挥地域优势的全球资源布局，拥有着美国罗利(R a le igh)及北京的两个业务运营中心，在美国、中国和日本的6个研发中心，在中国和印度的6家制造工厂，在66个国家和地区的销售分支机构，全球超过3.5万家的商业合作伙伴将为我们在全球各地的业务发展提供强大的支持。

九、个人感悟

研究自身的优劣势以及所面对的环境中的机会和威胁，才能制定相应的战略。只有充分的了解自己的企业环境与内部结构，才能做出适合企业发展的优秀战略决策。

十、基本结论

通过对联想案例的研读，以战略管理四要素来分析，可 总结 为：

(一)业务组合主要包括：信息产品业务群;移动通信业务群;IT服务业务群。

(二)资源配置

企业资源的配置，很大程度上体现了公司的战略选择，同时也会对一个公司的未来发展，核心竞争力的培养产生很大的影响。

(三)竞争优势

技术优势：IBM作为高端技术的代表，联想通过收购其PC业务，可以在最短时间内拥有领先的PC生产技术。其次，联想自身也拥有固定的研发团队为其产品做研发。

渠道优势： 联想在的渠道建设中建立了一整套完善的分销体系，使加盟联想的专卖店都能在第一时间得到联想总部的技术支持;加盟商都能定期参加由联想集团组织的免费的技术和店铺管理学习，从而增加了两者之间的联系，也使得消费者可以在任何一家联想销售商处得到最新的产品信息。

(四)协同优势

联想控股旗下拥有联想集团，神州数码，联想投资，融科置地和弘毅投资五大公司。这五大公司之间联系的纽带无疑就是资本。通过相关多元化实现产品融合，使它们共用一个产品线或共属一个产业链，这可以摊薄成本，实现节流。而透过资本的纽带，从其他非相关多元化企业把资本注入联想集团，使得联想集团的资金链源源不断，为其走向国际化的道路添砖加瓦。

康师傅战略分析

文章 摘要：过去的三十年是改革开放的新时期也是中国企业数量剧增与快速发展的时期。细数大家熟悉的品牌应该是不计其数但直到今天依旧能影响我们的生活并且日益被我们所关注的品牌恐怕已寥落晨星，然而“康师傅”却是榜上有名。据ACNielson,2009年12月的中国大陆零售市场研究 报告 调查结果显示，在这期间“康师傅”集团在方便面及 饮茶 以及包装水销售额的市场占有率分别为54.6%，48.4%和19.6%稳居市场领导地位。稀释果汁及夹心饼干分别以14.2%及25.5%居同类产品第二位。“康师傅”的异军突起绝非偶然，以下我将使用多种分析方法对“康师傅”进行一次战略分析。

关键词：康师傅介绍 SWOT分析 PEST、五力分析 竞争战略

创新精神 核心竞争力 总结与建议

一、康师傅介绍

“康师傅”品牌可谓深入人心但是“康师傅”并不是一个公司的名字。“康师傅”是顶新集团旗下的一个品牌。顶新集团的前身是1958年创立于彰化的鼎新油厂。1988年顶新集团的掌门人魏氏四兄弟“魏应州、魏应交、魏应允、魏应行”看到大陆改革开放后带来的前景广阔的市场，于是决定到大陆考察投资。集团创业初期，一度使经营陷入困境，到1991年当他们准备打道回府时方便面让集团嗅到了新的商机。1992年7月18日天津顶益国际食品有限公司正式投入运营。1992年8月21日第一包“康师傅”方便面从这里诞生。并从1996年扩大业务至糕饼与饮料市场。形成了以方便面、饮料、糕饼为主的三大业务，组成了“方便面事业群、饮料事业群、糕饼事业群以及配套事业群”四大事业群。截止2009年12月“康师傅”拥有4931个营业所及79个仓库服务，5798家经销商以及72955家直营零售商。“康师傅”以建立全球最大中式方便食品及饮品集团为目标。秉持“回馈社会，永续经营”的精神，热心公益事业;秉持诚信、务实、创新的经营理念;努力创造一流产品，培育一流人才;展望未来“康师傅”将致力于将健康，美味和安全的产品带给每一位消费者。

二、SWOT分析

优势：在中国内地，“康师傅”作为一个家喻户晓的品牌几乎是方便面的代名词。拥有较高的顾客忠诚度。“康师傅”以60亿包的销量被称为“中国面王”同时也是世界上销售量最大的方便面生产商。1996年“康师傅”在上市，2002年在股市最佳的股票中位列前三位。2004年上半年销售额为60亿元人名币较去年同期增长20%而拥有“康师傅”品牌的顶新集团2004年年销售额以高达200亿人名币。

劣势：方便面以及饮料市场的竞争日益加剧，农产品的价格不断的攀升，国家和消费者对产品的质量要求也越来越高。号称“加量不加价”的“康师傅大食袋”的净含量从120克减到110克，“康师傅”每包面的销售价相当于比原来上涨了9分钱。“QS”是食品市场的“准入证”而在济南排名靠前的“康师傅瓶装水”却未见到QS认证标志。

内部良机：“康师傅”进入大陆已具备天时、地利、人和这三大成功的要素。天时——中国需要引入大量的台资，对台商在大陆办企业给予大力支持还提供一些优惠政策，良好的气候大大降低了关系成本;地利——大陆生活水平在提高而大陆生产的方便面包装简陋食之无味，“康师傅”如能以大容量精选调料和精美的包装进入大陆市场势必受到消费者的欢迎;“人和”——创业就靠一口气而魏家兄弟四人“团结一心，共谋大业”所凝成的一股盛气容易取得突破。魏氏兄弟在全国建立数十个生产基地，几百条生产线并建立大量的销售网点，在全国形成了产销一体化。同时1996年“康师傅”品牌又成功的被移植到饮料和糕饼市场上并使“康师傅”在这两个产品上后来居上，呈现出一派良性发展势态。

外部威胁：就在“康师傅”投放大陆市场的第15天，“统一”也紧随来到大陆市场。在财大气粗又处于霸主地位的“统一”抛出价格武器，用降价来阻击“康师傅”。并且大陆本土大量方便食品公司的介入和外国饮料产品的“入侵”在一步步瓜分着“康师傅”的市场。

三、PEST、五力分析

市场准入的威胁：对于方便食品市场以及饮料市场存在进入门槛较低的特征。“康师傅”以其品牌个性与消费者的忠诚度为潜在进入者设置着无形的屏障。

供应商的力量：“康师傅”从93年开始以合作经营方式引进专业制造商来大陆投资设厂，先后建成了纸箱厂、PSP碗厂、包膜厂、塑料叉厂等配套服务厂商，形成了产业的垂直整合为“康师傅”的进一步发展奠定了基础。

买家的力量：“康师傅”的产品主要针对青年人群。青年人群存在着喜欢简单快捷的生活方式，拥有充足的闲散资金并且乐于消费等特征。因此，“康师傅”对产品有较高的议价权。但是青年人也存在对产品质量要求高盲目跟风等特点，这也就要求“康师傅”做好品牌形象提供更优质的产品。

可替代的产品：方便面已经成为国际性的方便食品，据不完全统计全球每年方便面消费量为652.5亿份其中大约1/3是中国消费掉的。随着国内经济的发展国内方便面产量将稳步持续上升。2006年国家公布的“十一五”《食品工业发展纲要》中提出到2010年全国茶等功能饮料将达1179万吨。因此在未来几年中“康师傅”并没有遇到可替代产品的威胁而是呈现出了良好的发展势头。

竞争对手：“统一”和“康师傅”是同样针对于方便食品和饮料的品牌。“统一”以其雄厚的经济实力在大陆成为“康师傅”最为强劲的竞争对手。同时在方便面市场上还存在华龙、白象、三太子等强势品牌。在饮料市场也同时存在可口可乐、雀巢、娃哈哈等一批国内外一流企业。因此“康师傅”的市场优势存在着极大的风险。

PEST分析主要包括对、经济、社会、技术等因素进行分析来确定这些因素对企业的影响。因为上面已做了大量分析这里侧重于从技术角度的分析。随着各阶层消费者消费理性的增强。人们对方便食品和饮料的口味和质量提出了更高的要求，市场大量企业的竞争加剧了技术含量和创新在企业竞争中的比重。“康师傅”使用“先付款后到货”的销售模式为企业的技术改革与创新能力提供了坚实基础。现在“康师傅”采用大量的先进食品生产器械以及检验仪器，在技术方面处于领先地位。同时“康师傅”以“创新”为经营理念努力培养创新的企业文化，产品已增至数百种在同行业显示出了较为强劲的创新能力。

四、竞争战略与创新精神

“康师傅”采用的是“总成本领先战略”。【卓越品质】“康师傅”自生产伊始就以“香喷喷看得见”的高质量被消费者所认可。“康师傅”建立了严格的产品采购、生产、检验方法，为产品质量提供了保障。“康师傅”在业界第一个引入ISO9002质量认证体系使产品的品质得到长远发展。【卓越客户响应】据统计，“康师傅”快速食品的消费者的忠诚度高达78%是其他企业不能望其项背的。【卓越改革】“康师傅”的ERP应用系统渗透到每个管理末梢的IT系统提高了生产与销售效率。同时“康师傅”在生产部门和配套部门的协作中采用“1+3”的滚动模式。【卓越创新】“创新”是企业发展的动力与源泉。“康师傅”是一个洋溢着创造力的企业。“康师傅”第一个在方便面中加入了双包调料，第一个生产冰红茶打破了市场饮品的单一格局，第一个成功的建立并推广自己整套的CIS系统。。。产品的研究与开发、生产工艺的调整与改革、持续不断的流程优化等都是“康师傅”的日常运作管理的重点。“康师傅”有一个中华饮食文化学院专门做中国的饮食研究，针对不同地区生产和销售适合当地口味的产品。正是“康师傅”的【卓越品质】、【卓越客户响应】、【卓越改革】、【卓越创新】支持和实现了“康师傅”的“总成本领先战略”。

五、核心竞争力

在“康师傅”上市初期产品供不应求，等待拉货的集装箱在厂外排起了长龙。有人建议放宽一点质量标准这样成品率就会增加，魏听后非常的生气，他说：“我们是做食品的，这是个老实人的行业来不得半点虚假”。正是靠着对质量的严格要求“康师傅”才能在日趋激烈的市场竞争中保持领先位置。“康师傅”秉持着“一流品质造就一流品牌”的理念，对所使用的原料经过严格的筛选并经理化检验和微生物检验，指标都符合规定方可进厂。为保持原料的新鲜，冷冻储存在冷冻库中，生鲜菜必须在规定的时间内使用完毕。“康师傅”建立了完善严格的检验系统，公司在各厂都设立检验室各实验室都配置了精密先进的仪器设备，并定期由专业人员进行校检，为品牌提供了保证，使品质成为了“康师傅”常青树的奥秘。同时随着人民生活水平的提高必将更加注重健康也会对产品质量提出更高的要求。“康师傅”只有一如既往的坚持质量战才能稳居市场的领导地位。

六、总结与建议

通过以上分析我们可以看到，一方面：“康师傅”在所占有的市场存在明显的优势并且产品发展势头良好。第二方面：康师傅面对着激烈的竞争，市场在日益被瓜分利润空间也在被不断的挤压。这就希望“康师傅”在未来能够一如既往的专注于产品的质量，加大研发力度和高科技创新为消费者创造出更多美味营养健康的产品，实施多元化生产注重品牌延伸，同时“康师傅”需要国际化的竞争策略特别是企业文化上升到国际资本运营因此塑造好企业文化也成为当务之急。

参考文献：

【1】 王玉著。《企业战略管理教程》。上海：上海 财经 大学出版社，2005年版

【2】 范黎波。《管理原则分析》。北京：对外经济贸易大学出版社，2004年版

【3】 阿德里.安.佩恩。《关系营销——形成与保持竞争优势》北京：中信出版时，2002年

【4】 罗伯特.M.格兰特。《现代战略与分析》北京：中国人民大学出版社，2005年版